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Recomendaciones técnicas de expertos para que las empresas sobrevivan el efecto Covid-19 y la post pandemia

El siguiente escrito es tiene el objetivo de ayudar a generar ideas y desasarrllar propuestas a las empresas grandes, pequeñas e incluso pequeños negocios independiente del tamaño o país cuyo régimen o modo de producción es el capitalismo, en una fase desarrollada como las grandes economías como las de EE. UU, China, etc. y países con economías donde las leyes de los mercados se estropean por intervenciones, desarrollo, grupos, etc.

Las empresas, independiente de su tamaño, deben adaptarse a los nuevos comportamientos de los consumidores en respuesta a COVID-19. Así, un plan de seis partes puede proteger a las organizaciones y prepararlas para emerger más fuertes después de la crisis.

El brote de coronavirus es una crisis humanitaria global que ha afectado a millones de personas. El impacto económico de la pandemia puede verse en todos los sectores, pero puede ser más visible en el sector de bienes de consumo. Las transmisiones de noticias y las fuentes de las redes sociales están inundadas de imágenes de estantes vacíos que deberían contener papel higiénico y artículos de limpieza. Los consumidores están cambiando a dónde compran, qué compran y cuánto compran a una velocidad y escala sin precedentes.

Por ejemplo, todos los fabricantes de bienes de consumo de EE. UU. Están tratando urgentemente de determinar en qué medida estos cambios en el comportamiento del consumidor afectarán sus categorías, canales y marcas durante y después de esta crisis, y qué acciones pueden tomar ahora. Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos ajustar las palancas comerciales ahora para mejorar el rendimiento del negocio y al mismo tiempo prepararse para los nuevos comportamientos del consumidor que seguirán siendo posteriores a la crisis? Son interrogantes para cualquier país y economía que esta sumergida en un contexto del Covid-19.

De acuerdos a centros de asesoramientos y estudios económicos las recesiones económicas anteriores indica que las empresas que toman medidas reflexivas y rápidas pueden desarrollar la capacidad de recuperación necesaria para capear la tormenta y emerger más fuertes.

Asi, basado en los anteriores esbozos  https://economistvision.com/    hicimos un abstrat de la investigación sobre los hábitos, el comportamiento y el sentimiento de gasto de los consumidores de EE.UU y otros países ahora y probablemente después de la pandemia. El trabajo es de proyectar un enfoque de planificación más difundido en la actualidad de seis partes para ajustar las estrategias comerciales en respuesta a la crisis. El documento que sigue es parte de los análisis que desarrolla McKinsey & Company y otros autores.

SEGUIMIENTO DE CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Sin lugar a dudas, el comportamiento del consumidor ha cambiado en varias dimensiones: consumo de categorías, selección de canales, frecuencia de viajes del comprador, preferencia de marca y consumo de medios. Estos cambios, combinados con pronósticos de contención de virus y recuperación económica, son críticos para las estrategias comerciales. Por ejemplo en EE.UU Los datos de ventas de marzo de 2020 en todas las categorías revelaron cambios significativos (Anexo 1). Mientras que los productos como papel higiénico, frijoles y artículos de limpieza duplicaron las ventas, los consumidores desproporcionaron bienes como cosméticos, electrodomésticos y productos electrónicos. Ver gráfico No. 1

En todas las categorías, las compañías de bienes de consumo deben comprender los factores responsables del crecimiento de la demanda para determinar si las personas realmente consumen más o solo cargando la despensa, es decir, almacenando sus despensas en preparación. A medida que los fabricantes reconsideran sus planes comerciales, estos conocimientos son críticos para pronosticar la demanda después de la crisis. Cuatro arquetipos de demanda han surgido como reacción a la pandemia:

  1. Despensa de carga y consumo (el consumo se expande). Los consumidores se abastecen debido a temores de escasez o consideraciones de salud, lo que provoca un aumento en el consumo durante y probablemente después de la crisis. Los productos de este arquetipo incluyen productos de limpieza, vitaminas y suplementos.
  2. Despensa de carga y preservación (el consumo no cambia). Las personas responden al miedo a la escasez comprando inicialmente más bienes como alimentos para mascotas y papel higiénico. Sin embargo, el consumo en realidad no aumenta durante la crisis, lo que resulta en una disminución del volumen posterior a la crisis.
  3. Ahora en casa (turnos de consumo). Las políticas de trabajo desde el hogar y refugio en el lugar obligan a los consumidores a cambiar las ocasiones para llevar productos para llevar, como el café y el alcohol, de puntos de venta de servicios de alimentos en persona a minoristas en línea. El resultado es un mayor consumo de estos productos durante y potencialmente después de la crisis.
  4. Ahora no (el consumo disminuye). La disminución de la confianza del consumidor y el enfoque en las categorías esenciales conducen a una disminución en la compra de ciertos bienes durante la crisis, por ejemplo, belleza, alimentos y bebidas para uso inmediato. Es probable que los niveles de compra de estas categorías vuelvan a la normalidad después de la crisis.

Cambio de canales de compra. Uno de los cambios más fundamentales resultantes de la crisis es dónde y cómo compran los consumidores. Este impacto depende del canal específico. El tráfico peatonal para tiendas de gran formato, como supermercados y almacenes, ha aumentado más del 30 por ciento en las principales ciudades de EE. UU azotadas por el virus, mientras que el segmento de tiendas de conveniencia aumentó solo un 3 por ciento, con un impacto que varía significativamente entre las geografías. Los consumidores también están haciendo un 15 por ciento menos de compras durante la crisis. Combinado con la incertidumbre que rodea la crisis, la reducción en los viajes está dando como resultado que la mayoría de los consumidores compren suficientes alimentos para dos o más semanas por viaje.

Sin embargo, el cambio más notable es el rápido cambio de las compras de comestibles en persona al comercio electrónico. Históricamente, la industria de comestibles ha visto una penetración en línea relativamente baja, a pesar de que los minoristas y los fabricantes han invertido mucho en los canales de comercio electrónico. Con los pedidos de refugio en el lugar en los Estados Unidos, muchos consumidores han intentado la entrega de comestibles o hacer clic y recoger por primera vez. El resultado ha sido un aumento significativo en la penetración de los hogares de comercio electrónico de comestibles, del 13 por ciento antes de la pandemia a más del 31 por ciento a fines de marzo.

Este cambio podría ser el avance que la compra de comestibles en línea necesitaba para alcanzar otras categorías, como la electrónica y la indumentaria. Los ejecutivos deben asegurarse de monitorear esta tendencia en el futuro. Nuestro sentido es que con muchos consumidores superando la barrera de prueba por primera vez y con los minoristas invirtiendo más en comercio electrónico para apoyar el rápido crecimiento, las ventas en este canal verán un aumento sostenido después de la crisis.

Un aumento en el cambio de producto

El otro cambio de comportamiento importante es el nivel actual de cambio de producto y marca en EE.UU se  encontró que del 30 al 40 por ciento de los consumidores han estado probando nuevas marcas y productos.  Casi la mitad de estos conmutadores de consumo se deben a que el producto deseado no está disponible, mientras que un 19 por ciento adicional decidió comprar opciones disponibles más baratas. De los consumidores que cambiaron de marca, el 12 por ciento espera continuar comprando las nuevas marcas después de la pandemia. De manera similar a cómo los consumidores han respondido durante los huracanes, así como después de la Gran Recesión, esperamos ver un vuelo general hacia el valor y los productos de marca privada. Como resultado, será importante que los fabricantes refinen su cartera en todas las categorías para garantizar que tengan las ofertas y estrategias de productos adecuadas para mitigar la pérdida de participación de mercado de los clientes que negocian.

Más tiempo en pantalla, menos anuncios

El último gran cambio de comportamiento del consumidor en EE. UU implica el consumo de medios. Con las órdenes de quedarse en casa, los consumidores pasan más tiempo mirando televisión y usando las redes sociales. Sin embargo, la mayoría de los anunciantes creen que el retorno de la inversión (ROI) de la publicidad disminuirá a medida que disminuyan los gastos del consumidor y la confianza (Anexo 2). Además, las oportunidades de publicidad tradicionalmente de alto impacto en todo el mundo, como la temporada de la NBA, los Juegos Olímpicos y Wimbledon, se han pospuesto o cancelado. Como resultado, aproximadamente el 65 por ciento de los especialistas en marketing indican que reducirán el gasto en publicidad, y casi una cuarta parte planea reducirlo significativamente. 4 Para la mayoría de las empresas, la pregunta no es si deberían reducir el gasto, sino cuánto y, lo que es más importante, cuándo y dónde deberían volver a implementarlo.

En el caso de varios Estados de EE.UU en respuesta inmediata a la crisis, muchas empresas se centraron en garantizar la continuidad del negocio y proteger a sus empleados y clientes. Esos esfuerzos deberían continuar. Sin embargo, los ejecutivos también deben centrar su atención en optimizar el negocio a corto plazo mientras consideran qué cambios en el comportamiento del consumidor pueden permanecer después de la crisis y cómo ajustar su negocio en consecuencia.

Este pivote requiere un nuevo tipo de planificación. La mayoría de los procesos de planificación anual pueden tomar de seis a nueve meses, pero la planificación en crisis debe hacerse en una fracción de ese tiempo. Además, la mayoría de los procesos de planificación anual no necesitan tener en cuenta el nivel actual de incertidumbre en torno a la magnitud y la duración del cambio de comportamiento del consumidor. Recomendamos un nuevo plan puede ejecutarse en cuatro a seis semanas, dependiendo del tamaño y el alcance del negocio – Desarrollar esta capacidad les dará a las compañías de bienes de consumo la velocidad y agilidad que necesitan para navegar la crisis y emerger más fuertes.

Para ejecutar con éxito el modelo que presentan los autores es una buena recomendación de línea de trabajo un nuevo plan SPRINT, las empresas de consumo deberían considerar el lanzamiento de un equipo multifuncional pequeño pero dedicado con un líder SPRINT comprometido. En paralelo con varios equipos de planificación anticipada de COVID-19 que trabajan para ayudar a posicionar a su empresa para salir de la crisis en una posición de fortaleza, el equipo SPRINT ejecutará rigurosamente un plan de acción de seis partes. Tal como se ve la figura siguiente:

LAS RECOMENDACIONES

1. Tamaño de la exposición a los ingresos al nivel más práctico y granular

Las empresas deben utilizar una revisión de categoría de inmersión profunda entre clientes, geografías, marcas, tamaños de paquete, SKU y niveles de precios para diagnosticar su exposición de categoría y canal. Una evaluación de qué arquetipo de demanda se aplica a cada categoría puede ayudar a los ejecutivos a calcular los grupos de ingresos y ganancias en juego, comprender el nivel de exposición por categoría e identificar oportunidades adicionales. Esta evaluación granular admite la priorización por categoría, así como marcas específicas, clientes y niveles de precios.

2. Proyectar la demanda a futuro para cada área de enfoque con base a pronosticar el panorama posterior a la crisis

Una vez que las empresas han priorizado las áreas de enfoque dentro de una categoría determinada, deben proyectar la demanda futura (ver recuadro, “Pronosticar el panorama posterior a la crisis”). Dada la importancia de comprender tanto la demanda como los patrones de consumo reales que explican la carga de la despensa, las empresas deben ser más sofisticadas en su enfoque de pronóstico que en el pasado.

Las organizaciones líderes están utilizando modelos analíticos avanzados con múltiples fuentes de información (por ejemplo, datos de puntos de venta, investigación primaria del consumidor, escucha social y tendencias de búsqueda en línea) para comprender cómo puede evolucionar la demanda durante y después de la crisis a nivel granular. . Además, las siguientes preguntas pueden aportar mayor claridad:

3. Renovar el plan de marketing.

Los ejecutivos deben planear adaptar rápidamente sus planes de marketing para reflejar los patrones de consumo cambiantes, así como el sentimiento del consumidor. El gasto de marketing debe reasignarse en función del alcance, la frecuencia y el ROI. Dado que la perspectiva general del consumidor variará según la etapa de la respuesta a la pandemia, los ejecutivos deben ajustar el tono de su marketing creativo, incluidas las copias de anuncios y las llamadas a la acción, para estar en sintonía con el estado de ánimo actual. Los patrones cambiantes para el entretenimiento y el consumo de medios también podrían llevar a las compañías a considerar cambiar el gasto de marketing en canales como la búsqueda digital y las redes sociales.

Todas estas acciones se beneficiarán de las pruebas y mediciones en tiempo real. El hecho de que la crisis no tenga precedentes no significa que se deban abandonar las pruebas rápidas. Las empresas pueden usarlo quirúrgicamente para recopilar datos sobre la efectividad de los esfuerzos de marketing en curso y ajustar las campañas en consecuencia, dadas estas ideas.

4. Vigorizar el comercio electrónico

Los ejecutivos deben centrarse en varias acciones para optimizar rápidamente el canal de comercio electrónico. Para aumentar las capacidades existentes, las empresas pueden asociarse con minoristas en línea para aumentar el nivel de colaboración con los clientes y la planificación conjunta, por ejemplo, a través de ofertas de envío a domicilio y hacer clic y recoger. El volumen del producto que se dirige a los canales de comercio electrónico debe recalibrarse de acuerdo con la demanda, con énfasis al tipo de ventas más rápida. Las empresas deben tratar de restablecer la previsión de la demanda a diario, cambiar el surtido en línea en consecuencia y ajustar los centros de logística y distribución para satisfacer las demandas de los minoristas en línea.

Las revisiones semanales de todas las promociones de comercio electrónico y el gasto en publicidad pueden permitir a las empresas invertir en categorías con una demanda relativamente estable, al tiempo que evitan las categorías altamente discrecionales que pueden no ser prioritarias para los consumidores. Para expandir rápidamente las capacidades de administración de categorías, las compañías deben dedicar recursos para administrar detalles a nivel de SKU, imágenes de productos y cualquier etiquetado de comercialización.

5. Navegue por las tres P: precios, promociones y cartera

Las empresas deben ajustar los planes de precios y los presupuestos promocionales para alinearse con la curva de demanda proyectada en su cartera. Las nuevas tácticas de promoción, como agrupar SKU de mayor y menor demanda, pueden respaldar productos cuyas curvas de demanda se hayan visto negativamente afectadas. Donde las curvas de demanda proyectadas están alineadas con las prioridades de los clientes, las compañías pueden incorporar una combinación de acciones como ajustes de surtido, promociones reducidas y soporte de ejecución para productos de mayor margen. Estos movimientos pueden ayudar a contrarrestar el impacto negativo en otras partes de la cartera. Paralelamente, las empresas pueden mantener ofertas consistentes de nivel de valor para la asequibilidad. Las empresas podrían considerar actualizar rápidamente sus análisis de gestión de crecimiento de ingresos (por ejemplo,

Una revisión del análisis de mercado puede ayudar a las empresas a ajustar sus innovaciones de cartera. Por ejemplo, los lanzamientos de productos podrían reprogramarse en función de los cambios en las ocasiones de los consumidores y las necesidades de los clientes. Estos recursos podrían reasignarse según sea necesario. Las acciones colectivas en las tres P también darán forma a la planificación de la cadena de suministro. Las empresas deben asegurarse de que el precio óptimo, las promociones y la planificación de la cartera reflejen las realidades cambiantes de su cadena de suministro. Al iterar los planes entre las funciones y comprender el impacto financiero integrado, las empresas pueden alinear las eficiencias de la cadena de suministro con las oportunidades.

Las empresas deben implementar estas iniciativas de precios y promoción a lo largo de dos horizontes temporales. En el corto plazo, después del levantamiento de las órdenes de quedarse en casa, las empresas deberían esperar cualquier aumento de precios. Los consumidores no perdonarán a las organizaciones que parecen estar explotando las circunstancias para su ventaja. En cambio, los ejecutivos deberían centrarse en profundizar las conexiones con los clientes a través de promociones cuidadosamente diseñadas y diseñadas. En los meses siguientes, las empresas deberán evaluar las iniciativas de precios y promoción planificadas en el contexto de cambios estructurales profundos del mercado. Este ejercicio debe considerar las preferencias cambiantes de los consumidores hacia marcas o canales particulares (como el comercio electrónico).

6. Forma equipo con clientes y ejecuta

Las compañías de bienes de consumo pueden maximizar el impacto de sus nuevos planes al colaborar con los clientes para refinar e implementar los planes comerciales renovados. La flexibilidad y la compasión serán elementos importantes en esta colaboración. La pandemia ha alterado el panorama minorista, especialmente para los puntos de venta más pequeños que pueden verse más afectados. Hacer llamadas diarias y ajustar las condiciones de pago según sea necesario puede establecer el tono correcto.

Es posible que las técnicas de venta también deban adaptarse. Las empresas podrían considerar proporcionar soporte y tecnologías adicionales a su fuerza de ventas para mejorar las técnicas de venta virtual. Del mismo modo, las empresas deben reasignar las ventas de campo y los recursos de corretaje a los canales, clientes y geografías que están experimentando una gran demanda.

Las empresas que ejecutan con éxito estas estrategias tendrán una visión más clara de cómo podría desarrollarse el mercado y también se posicionarán para salir de la crisis antes que sus competidores. Por el contrario, los ejecutivos que esperan hasta después de la crisis para pensar y actuar sobre estas oportunidades serán demasiado tarde.

AEV/ Traduccion A.Arauz/ Sobre los autores): Camilo Becdach es socio de la oficina de McKinsey en el sur de California; Brandon Brown y Brian Henstorf son socios en la oficina de Dallas, donde Ford Halbardier es socio asociado; y Ryan Murphy es socio en la oficina de Atlanta


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